Регулярная адаптация для новых сотрудников нередко помогает работодателям как можно быстрее ввести нового члена в коллектив, а также обучить его всем необходимым тонкостям работы.
Существующие адаптационные программы, помимо профессионального обучения нового работника, включают в себя и психологическую поддержку, помощь во время «вливания» в коллектив и т.д.
Основные цели мероприятий
Можно уверенно сказать, что адаптация находится в интересах обеих сторон трудовых отношений - как работодателя, так и его нового сотрудника. Первый заинтересован в скорейшем получении результатов, в то время как второму действительно нужна помощь в привыкании к новому месту работы.
Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:
- минимизация затрат на обучение сотрудника;
- быстрое определение максимально эффективной роли работника в конкретной организации;
- снижение текучести кадров посредством качественного обучения каждого работника и проявления к нему максимально благоприятного отношения;
- создание положительной атмосферы в коллективе, исключение возможных конфликтных ситуаций, споров и т.д.;
- создание сплоченности коллектива, формирование у опытных сотрудников максимально положительного отношения к новичкам.
Кто может быть ответственен за проведение адаптационных мероприятий
Как правило, ответственность за адаптацию возлагается на специалистов из кадровой службы. Но принимать участие в данной процедуре могут и иные дополнительные лица, например, сам руководитель, начальник отдела, сотрудники лаборатории и т.д.
Если организация является крупной, в ней может быть введена отдельная должность специалиста по адаптации персонала.
Создание плана мероприятий
Как правило, план адаптации составляется индивидуально для каждого предприятия. Но в большинстве случаев он включает в себя следующие основные этапы:
- Предварительный сбор всей необходимой информации о кандидатах на конкретную должность.
- Изучение определенных заведений, из которых могут быть выпущены подходящие молодые специалисты.
- Анализ текущей системы адаптации. При необходимости, на данном этапе в существующую схему вносятся все требуемые корректировки и изменения, которые должны привести к более высоким показателям эффективности.
- Проверка и анализ всех документов, на основании которых компания проводит необходимые адаптационные мероприятия. К таким документам относятся внутренние положения и соглашения компании, которые также могут быть откорректированы и изменены.
- Разработка материалов для предварительных проверок и тестирования кандидатов на те или иные должности в организации. Сюда можно отнести создание подходящих тестов, разработку специальных анкет и иных материалов для отбора кандидатов.
- Установление четких критериев отбора сотрудников, включая требования к необходимому образованию, квалификационным навыкам, особым признакам характера и т.д.
- Непосредственное знакомство с претендентом, устное интервью, которое, как правило, проводит руководитель.
- Применение всех действующих положений на практике - проведение необходимых адаптационных мероприятий.
Состав адаптационных программ
Адаптационная программа разрабатывается ответственными лицами предприятия. Она должна содержать в себе всю необходимую информацию, например, о применяемых методах, об оценках и критериях отбора, о допустимых формах воздействия и т.д.
При составлении индивидуальной программы адаптации для каждого сотрудника в расчет принимаются и такие важные обстоятельства, как: его текущий опыт работы, возраст, состояние здоровья, отзывы с предыдущих мест работы и т.д.
При этом существует несколько обязательных пунктов, которые применяются в отношении каждого нового сотрудника, например:
- предварительное знакомство с потенциальным кандидатом. Это может быть как устная беседа с ответственным лицом компании, так и заполнение специально разработанной анкеты и т.д.;
- знакомство со всеми внутренними документами компании, которые будут иметь непосредственное отношение к дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника - должностной инструкцией, соглашением о материальной ответственности, положением о заработной плате и т.д.;
- рассказ о действующей в организации технике безопасности. Особенно это касается тех предприятий, на которых были зафиксированы особые либо опасные условия труда;
- непосредственное знакомство нового сотрудника с остальным коллективом. Это может быть знакомство как со всеми членами организации, так и с отдельным структурным подразделением, к которому будет прикреплен сотрудник;
- окончательная оценка умений и навыков сотрудника, например, после прохождения обязательного испытательного срока.
Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:
- Постоянный контакт с сотрудником с целью выяснения его достижений за определенный период, например, за неделю. Такой способ обратной связи очень эффективен, так как именно он позволяет осуществлять максимально четкое наблюдение за успехами новичка. Помимо этого, сам сотрудник всегда сможет задать интересующие его вопросы по работе.
- Осуществление знакомства нового сотрудника с коллективом посредством организации особой процедуры, например, церемонии представления, небольшого собрания, создания благоприятной и непринужденной обстановки во время знакомства.
- Максимальная помощь в организации новичку комфортного места работы - осуществление необходимой перестановки, выдача новых материалов, знакомство с особенностями работы техники и т.д.
- Организация дополнительных тренингов, игр, корпоративных мероприятий, которые помогут сотруднику как можно скорее установить взаимную связь и общение с коллективом.
- Постоянное увеличение предъявляемых требований, четкое разъяснение поставленных задач, для того чтобы работник успевал понимать, что именно от него хотят.
- Организация дополнительного обучения в том случае, если в отдельной области работы сотруднику требуется максимальная помощь и поддержка.
Перед тем как утверждать адаптационную программу, следует проверить наличие следующих, наиболее важных, критериев, например:
- сотруднику действительно было подробно рассказано о будущем рабочем графике, а также об иных важнейших нюансах;
- работнику были четко разъяснены положения существующей техники безопасности;
- новичка официально представили коллективу;
- большое внимание было уделено возможным спорам и конфликтам с новичком, а также способам их скорейшего разрешения.
Следует помнить о том, что индивидуальная адаптационная программа действительно должна соответствовать особым чертам и признакам характера человека. Только в этом случае она сможет принести максимально положительные и высокие результаты. Не лишним будет узнать о таких важных моментах, как основные черты характера новичка, наличие амбиций, степень общительности, особенности мышления, семейное положение и т.д. Особое внимание также можно уделить и предыдущему опыту работы - причинам увольнения, особенностям общения с прошлым руководителем.
Пример составленной адаптационной программы
В отношении сотрудника магазина
1 -й день
Знакомство работника с самой компанией, а также с особенностями ее работы. Здесь можно рассказать об истории появления организации, об установившихся в ней традициях. Далее идет разъяснение о текущем графике работы, о возможности выхода в сверхурочные смены и т.д.
2-7 дни
Знакомство с текущим ассортиментом магазина, рассказ об особых наименованиях продукции, а также о том, как добиться максимального успеха в сфере продаж.
8-10 дни
Инструктаж по разрешению конфликтных ситуаций, особенностям поведения и общения с посетителями, навыки ответов на провокационные вопросы.
11-14 дни
Начало стажировки, переход от теоретической части к практической. Обслуживание клиентов под руководством назначенного наставника.
15-20 дни
Попытки самостоятельной работы под наблюдением наставника. Выяснение интересующих новичка вопросов в ходе беседы с руководителем. Отработка психологических приемов и навыков в общении с клиентами.
21-30 дни
Осуществление самостоятельной работы в соответствии с установленным графиком и требованиями. Постановка оценки по окончанию осуществления предварительной трудовой деятельности. Соответствующие выводы руководства и ответственного лица о возможности либо невозможности дальнейшего трудоустройства.
Адаптация работника радиостанции
1 неделя
Знакомство членов организации с новым сотрудником. Организация небольшой встречи в рабочее время в непринужденной обстановке. Рассказ об истории появления и формирования радиостанции, информирование об интересных фактах и внутренних секретах компании. Первичное знакомство с оборудованием, на котором в будущем будет работать новый сотрудник.
Озвучивание дальнейших перспектив и критериев, которые оказывают непосредственное влияние на дальнейший карьерный рост.
2 неделя
Знакомство с действующими внутренними документами организации, включая должностную инструкцию сотрудника. Представление информации о действующей трудовой дисциплине, об особенностях организации перерывов, об общих принципах распределения рабочего времени и т.д.
3 неделя
Организация совместных игр и досуга, составление мотивационных программ, творческие задания и создание сценок разрешения конфликтных ситуаций.
4 неделя
Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника. Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.
5-8 неделя
Самостоятельное исполнение всех обязанностей, которые были возложены на новичка в соответствии с положениями трудового договора, а также действующей должностной инструкции. Создание еще одного авторского проекта на основании представленных руководителем требований.
Беседы с иными сотрудниками, сбор отзывов о результативности и эффективности проведенной новичком работы. Просмотр всех зафиксированных достижений за прошлое время и подведение итогов.
Принятие окончательного решения о том, будет ли сотрудничество нового сотрудника и работодателя в дальнейшем продолжено.
Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки. Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.
Не лишним будет и постоянное подведение предварительных итогов. Этот совет особенно актуален в том случае, если адаптационный период достаточно долгий. В результате, ответственное лицо может просто забыть о некоторых достижениях новичка, а также об иных важных нюансах.
Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.
Безусловно, адаптация уже давно стала неотъемлемой частью функционирования практически любой организации. При внимательном отношении к данной процедуре, она действительно поможет повысить эффективность труда в достаточно короткие сроки, одновременно снижая затраты.
Задумка такая: написать руководство, регламент по работе связанной с адаптацией персонала в компании. Вам остается проанализировать статью, адаптировать к своей компании или использовать то, что вы считаете нужным.
Область применения
Настоящее Положение определяет:
- место процесса приспособления персонала в системе бизнес-процессов Компании;
- общие подходы к организации процесса приспособления персонала;
- единую для всех структурных подразделений Компании процедуру адаптации работника компании к новой профессиональной и социальной среде при приеме на работу или переводе на новую должность;
- состав программ и инструментов, нацеленных на эффективную организацию, проведение и контроль прохождения сотрудником процедуры привыкания к рабочему месту.
Общие положения
Система адаптации персонала включает в себя комплекс мероприятий, обеспечивающих организационную, социально-психологическую и профессиональную адаптацию сотрудника в новых условиях, и предоставляет организационную схему для эффективного осуществления этих мероприятий. Адаптация персонала — обязательная процедура, выполняемая при вхождении сотрудника в организацию или в должность, нацеленная на его скорейшее и эффективное приспособление к новым условиям производственной деятельности.
Задачами обучения персонала являются:
- повышение эффективности работника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
- формирование позитивного образа Компании, уменьшение стресса первых дней работы;
- снижение «текучести» персонала.
Ключевые элементы системы привыкания персонала
Вебинар «Добро пожаловать!»
Регулярная онлайн-презентация, обеспечивающая первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о Компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.
Матрица вводного обучения
Разработанный на основе обобщения лучшего опыта набор обучающих программ и материалов для определенной группы должностей.
Программа привыкания к рабочему месту
Структурированный план мероприятий, помогающий работнику адаптироваться в коллективе, и определяющий, чему и в какой последовательности будет обучаться сотрудник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь.
Система наставничества
Комплекс процедур отбора из числа опытных работников и назначения наставника для оказания всесторонней помощи новичку, приступившему к профессиональному становлению в новой должности, в новой компании, в период прохождения им обучения.
Цели системы наставничества:
- обеспечить скорейшее приспособление новичка на новом рабочем месте и достижение им оптимальных рабочих показателей для занимаемой должности;
- оптимизировать расходы Компании на подбор и обучение персонала;
- снизить текучести кадров за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию во время и сразу после испытательного срока;
- оптимизировать временные затраты руководителей подразделений на обучение и оценку новых сотрудников.
HR-сопровождение
Система взаимодействия HR-партнера и сотрудника, направленная на оказание социально-психологической поддержки сотруднику, организационное сопровождение программы адаптации.
Контроль эффективности процесса адаптации
- Выполняемые с установленной периодичностью или в установленные сроки;
- Процедуры контроля над прохождением стажировки;
- Измерения и оценки результатов, показанных новичком;
- Получения от работника обратной связи.
Текущий контроль — периодическая проверка выполнения мероприятий, предусмотренных Программой адаптации. Выполняется HR-партнером не менее 2-х раз в первый месяц и 1-го раза в последующие месяцы периода адаптации.
Оценка результатов — условия и процедуры, обеспечивающие четкие и понятные сотруднику критерии и порядок оценки прохождения адаптационных мероприятий сотрудником.
Обратная связь — Инструменты и процедуры, обеспечивающие документирование удовлетворенности сотрудника качеством адаптации, выявление и анализ причин возникновения проблем в процессах адаптации персонала.
Организационная схема процесса привыкания
Руководитель Департамента управления персоналом
Осуществляет общее управление концепцией, содержанием процессов адаптации персонала, разработкой и внедрением типовых программ адаптации и инструментов контроля и оценки результативности прохождения процедур адаптации. Назначает HR-партнера для курирования процессов адаптации персонала. Отвечает за выполнение системой адаптации персонала поставленных задач.
Руководитель Отдела обучения и развития персонала
Осуществляет управление процессами разработки обучающих материалов и организации обучающих мероприятий корпоративного уровня в рамках программ адаптации. Отвечает за методическое обеспечение программы адаптации.
Непосредственный руководитель сотрудника
Осуществляет руководство разработкой индивидуальной программы адаптации сотрудника и прохождением адаптации. Разрабатывает задачи на испытательный срок. Оценивает результаты прохождения сотрудником программы адаптации. Отвечает за принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока и его готовности к самостоятельному исполнению должностных обязанностей. В случае необходимости, принимает решение о досрочном прохождении сотрудником испытательного срока.
Наставник
Назначается непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника из числа сотрудников подразделения, утвержденных для выполнения функций наставника в соответствии с регламентом «Наставничество».
Основными задачами наставника в период адаптации являются:
- разработка раздела «Практические задания и тесты» на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе программы адаптации;
- обучение адаптируемого сотрудника регулярным процессам, предусмотренным для занимаемой должности;
- развитие способности адаптируемого сотрудника самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
- передача адаптируемому сотруднику знаний о традициях и правилах поведения, принятых в Компании;
- развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
- контроль выполнения сотрудником программы адаптации, профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов, изучения регламентов и инструкций;
- неформальное обсуждение с сотрудником его взаимоотношений с коллективом и других профессиональных и социальных аспектов деятельности;
- участие в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации.
Наставник отвечает за достижение адаптируемым сотрудником установленного минимального порога результативности прохождения программы адаптации. В случае, если для должности адаптируемого сотрудника предусмотрено функциональное подчинение другому руководителю, непосредственный руководитель сотрудника согласует с функциональным руководителем кандидатуру наставника для обучения по функциональным аспектам должности. Мероприятия в Программе адаптации должны планироваться с учетом специфики подчиненности сотрудника, с закреплением ответственности за наставничество. Порядок отбора и назначения наставников, права, обязанности и мотивация наставника определяются в соответствии с регламентом «Наставничество».
HR-партнер, закрепленный за структурным подразделением
Разрабатывает раздел «Обучение» программы адаптации. Оказывает помощь в подготовке обучающих материалов, организует участие сотрудника в общекорпоративных адаптационных мероприятиях. Осуществляет периодический контроль и участвует в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации. Получает обратную связь и анализирует проблемы. Отвечает за оказание необходимой социально-психологической поддержки адаптируемому сотруднику.
Лицо, отвечающее за кадровое делопроизводство в структурном подразделении
Оформляет необходимые при приеме на работу кадровые документы. Отвечает за доведение до нового сотрудника локальных нормативных актов, проведение инструктажа по технике безопасности.
Адаптируемый работник
Изучает обучающие материалы, участвует в обучающих мероприятиях, выполняет предусмотренные программой адаптации задачи и тесты. Прилагает усилия для полного, качественного освоения знаний и регулярных процессов, необходимых для надлежащего исполнения должностных обязанностей. Активно взаимодействует со своим наставником и HR-партнером своего подразделения. Стремится наладить позитивные профессиональные и персональные отношения с коллегами.
Организация процесса адаптации
Настоящий раздел описывает подходы к организации, типовые состав и содержание процесса адаптации. Периодичность или сроки выполнения отдельных мероприятий, ответственность участников, другие подробности определены в Приложении 1 «Процедура адаптации персонала»
Структурно, программа адаптации включает три обязательных блока:
- Обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;
- Задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;
- Практические задачи на период адаптации.
Первичная и вторичная адаптация. Предусмотрено два вида процедуры адаптации персонала:
- Первичная адаптация выполняется при приеме на работу нового сотрудника.
- Вторичная адаптация выполняется при переводе сотрудника на новую должность, со сменой профессии или без таковой.
- Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.
Продолжительность программы адаптации и испытательного срока
Программа адаптации разрабатывается на весь период испытательного срока, предусмотренного для должности адаптируемого сотрудника. Продолжительность испытательного срока оговаривается соглашением сторон при заключении трудового договора с сотрудником или при переводе сотрудника на новую должность. Срок испытания не может превышать:
- шести месяцев — для должностей руководителей и главных бухгалтеров организаций (филиалов и иных обособленных структурных подразделений) и их заместителей;
- трех месяцев — для прочих должностей.
В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал на работе по уважительным причинам. 
Испытательный срок может быть сокращен, по представлению непосредственного руководителя, до продолжительности не менее одного месяца при условии полного прохождения обучения и достижения им установленного минимального порога результативности. Не достижение работником минимального порога результативности, установленного для программы адаптации или ее этапа может являться основанием для увольнения сотрудника до истечения срока испытания. В этом случае администрация компании должна известить работника об увольнении в письменной форме не позднее, чем за три дня до даты увольнения, с указанием результатов прохождения программы адаптации и/или иных причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Таким образом, результаты оценки прохождения сотрудником программы адаптации являются основанием для принятия решения:
- о прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание»)
- о досрочном прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание досрочно»)
- о неудовлетворительном прохождении новичком испытательного срока («не прошел испытание»)
- Решение принимает непосредственный руководитель
- обязательного согласования с наставником и HR-партнером.
Содержание этапов при работе с новичком
Подготовка:
- подготовка рабочего места для вновь прибившего в компанию;
- создание необходимых учетных записей;
- настройка прав доступа, предусмотренных для должности;
- оборудование рабочего места.
Назначение наставника:
- назначение наставника по функциональным аспектам должности (в случае двойного подчинения);
- разработка «Программы адаптации нового сотрудника» по форме (Приложения 2 );
- подготовка пакета обучающих и раздаточных материалов;
- подготовка практических заданий и тестов;
- разработка задач на испытательный срок.
Введение в организацию:
- оформление приема на работу / перевода на новую должность;
- ознакомление с локальными нормативными актами, инструктажи;
- первичная беседа о компании, ознакомление с основами корпоративной культуры (только для тех кто присоединился к составу компании);
- представление коллективу вновь принятого специалиста;
- Участие в вебинаре «Добро пожаловать» (только для тех кто присоединился к составу компании).
Введение в должность:
- Организационное обучение.
Установочные мероприятия:
- Знакомство с системой целевого управления; условия и сроки выплаты заработной платы, премиальных и компенсационных выплат;
- Перспективы новичка в данной должности (материальные, карьерные, профессиональные);
- Знакомство работника с наставником;
- Ознакомление с планом работы на период привыкания;
- Подписание Программы обучения.
Наставничество:
- Режим работы, условия труда на рабочем месте;
- Порядок работы и правил обращения с оргтехникой;
- Перечень функциональных обязанностей, регулярных процессов для должности
- Документация, регламентирующая деятельность работника;
- Место и роль подразделения в Компании;
- Рассказ о коллективе, его традициях и ценностях;
- Способы коммуникаций внутри коллектива;
Рассказ о подразделениях, связанных с деятельностью на данной должности (их роль в решении общих задач, местоположение, характер коллектива и т.п.):
- Стандарты взаимодействия между подразделениями;
- Правила поведения и требования к внешнему виду;
- Создание / изменение личной страницы.
Профессиональное обучение:
- обучение регулярным процессам;
- обучение ассортименту;
- обзор регламентирующей документации;
- обучение программному обеспечению.
Текущий контроль
Текущий контроль выполнения адаптируемым сотрудником профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов. Периодический контроль прохождения сотрудником программы адаптации.
Оценка результатов, промежуточная оценка по результатам каждого месяца:
- прохождение тестов;
- выполнение практического задания.
Первичная оценка по результатам первого месяца прохождения программы Адаптации:
- принятие решения об окончании или продолжении испытательного срока;
- оценка по итогам обучающих мероприятий;
- заключение о результатах прохождения испытательного срока.
Размещение оригиналов программ введения в должность с оценкой новых работников, заключения о прохождении испытательного срока и рекомендаций в личном деле.
Обратная связь
Заполнение адаптируемым анкеты обратной связи прохождения адаптационного периода (Приложение 3), передача заполненной анкеты HR- партнеру.
Заполнение прошедшим процедуру адаптации, анкеты новичка (Приложение 4), передача заполненной анкеты HR-партнеру.
Анкета новичка заполняется два раза:
- через один месяц после приема новичка на работу;
- за неделю до окончания 3-месячного срока работы в Компании.
В случае увольнения сотрудника до окончания указанных сроков, анкета заполняется в момент увольнения.
В случае увольнения сотрудника во время испытательного срока:
- прохождение собеседования в Департаменте управления персоналом;
- заполнение увольняющимся работником Анкеты (Приложение 5);
- Анализ полученной информации с целью выяснения истинных причин увольнения.
Приложение:
- Процедура привыкания к рабочему месту
- Программа приспособления нового работника. Типовая форма
- Анкета обратной связи по прохождению адаптационного периода
1. Общие положения
1.1. Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании.
1.2. Программа направлена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с началом деятельности, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3. Данную программу должны знать и использовать:
- генеральный директор;
- руководители направлений;
- начальники структурных подразделений;
- сотрудники компании, назначаемые наставниками новых работников;
- специалисты отдела персонала.
2. Программа адаптации
Состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной. Рассчитана на весь испытательный срок.
2.1. Общая часть
предполагает формирование целостного представления о предприятии, направлениях его деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления зарплаты, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее наполненной. Проводится в течение первой недели, состоит из четырех этапов.
2.1.1. Вводное ориентационное собеседование
.
Основная задача данной процедуры - сообщение новому работнику сведений о компании, оказываемых ею услугах и внутренних трудовых отношениях. Ориентационное собеседование проводится после приема окончательного решения о найме на работу и согласования даты выхода. Возможно также его назначение на первый трудовой день. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы; с кандидатом, принимаемым на ключевой пост, - возможно, руководитель направления, генеральный директор или учредитель.
Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:
- сфера и виды деятельности организации;
- ее сильные стороны в сравнении с конкурентами, круг клиентов;
- формы, методы, этапы работы;
- общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;
- история развития;
- подразделения и их задачи;
- руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений;
- внутренние связи.
2.1.2. Ознакомление с компанией
.
После оформления всех необходимых при приеме на работу документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу. В зависимости от его должности этот обход вместе с ним совершает непосредственный руководитель или по его поручению другой человек или специалист кадрового отдела.
2.1.3. Ознакомление со служебным местом
.
2.1.3.1. Непосредственный руководитель показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.
2.1.3.2. Инструктаж по применению технических средств (например, персонального компьютера) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (диски и хранящаяся на них информация, общие директории и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании, какие у нее основные функции.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником
. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.
2.2. Индивидуальная часть
определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала. Она включает более детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут взаимодействовать с клиентами или сторонними организациями), а также с должностью и спецификой предстоящей работы. Кроме того, в эту часть входит приобретение конкретных необходимых навыков (например, пользование программными продуктами, ведение внутренней документации и т.п.).
Данная схема действий рассчитана на одного сотрудника, фиксируется в «Индивидуальном плане работы на испытательный срок» (Приложение. В приложении только личный план и бланк обратной связи. Индивидуального плана нет). Она делится на две части:
- вхождение в должность;
- работа в должности.
Понятие адаптации несколько шире, чем понятие испытательного срока. Она может занять более продолжительный период (примером служат руководящие должности, где, по оценкам специалистов, полная адаптация длится не менее года). Но для целей настоящего документа достаточно оценить результаты адаптации новичка в конце испытательного срока, т.к. именно этот период обозначается в Трудовом кодексе РФ как «крайний срок» для увольнения при неудовлетворительном результате испытания (ст. 71 ТК РФ), и именно он является рубежом для оценки.
2.2.1. План вхождения в должность
.
Рассчитан на один месяц работы со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Данный этап предполагает полное вхождение новичка в должность, т.е. освоение им своих обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. Закрепляется в первой части «Индивидуального плана работы на испытательный срок», где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
2.2.2. План оценки работы в должности
.
Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Как правило, этого времени достаточно для первичной адаптации. При приеме на работу сотрудников на некоторые должности (например, руководитель, главный бухгалтер) он может быть увеличен. Новичок самостоятельно составляет ежемесячную программу своей деятельности, согласовывает ее с непосредственным начальником и отделом персонала. Итоги ее выполнения фиксируются во второй части «Индивидуального плана работы на испытательный срок». В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
2.2.3. Назначение наставника
.
Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива во время прохождения им испытательного срока. «Подопечный» ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник, в свою очередь, докладывает о результатах руководителю.
2.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:
- отчеты нового сотрудника;
- индивидуальный план с оценкой его выполнения, выставляемой наставником и/или непосредственным начальником, а также отзыв с предложениями о дальнейшей деятельности работника, завизированный руководителем направления.
2.2.5. За семь рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.
2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока непосредственный руководитель устно информирует работника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения «Личный план профессионального и служебного развития» (Приложение
), который является основой для определения должностных интересов сотрудника, возможных способов его мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
Оба документа - «Индивидуальный план работы на испытательный срок» (с результатами, комментариями и решением генерального директора) и «Личный план профессионального и служебного развития» - передаются в отдел персонала; копии приобщаются к личному делу сотрудника.
2.2.7. Если в ходе испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель сообщает об этом в служебной записке лицу, ответственному за направление. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительного итога прохождения испытания работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.
В настоящее время существует несколько подходов к адаптации персонала. Как указывает HR-консультант Е.Махотина-Гараева, чаще всего на предприятиях адаптация происходит «стихийно» и, как правило, результат её отрицателен. Человек не находит своего места в организации, постепенно результативность его деятельности снижается, а затем он часто просто увольняется. Есть и другой подход - нечто вроде «курса молодого бойца», когда новичку с первых же дней работы дают большую нагрузку. Если он справляется - хорошо; если нет - организации такие «бойцы» не нужны. Третий подход, по мнению Е.Махотиной-Гараевой, наиболее оптимален. Это существование на предприятии чёткой системы адаптации: разработанные программы, графики, документальное обеспечение адаптации нового сотрудника .
В своей статье в журнале «Управление персоналом» Т.В. Котова предлагает следующую примерную программу адаптации нового сотрудника:
«Этап 1. Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые два рабочих дня). Ответственный: менеджер по персоналу.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников. Программа ориентации включает небольшие лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). В обязательном порядке мастер цеха проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда. Определение с сотрудником различий в организации производственного процесса с имеющимся опытом (системой знаний и навыков), выявление потребностей в обучении (8 часов, третий и четвёртый рабочие дни). Ответственный: менеджер по персоналу. В ходе проведения программы ориентации затронуты следующие вопросы.
Общее представление о компании:
Цели, приоритеты, проблемы;
Традиции, нормы, стандарты;
Продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
Разнообразие видов деятельности;
Организация, структура, связи компании;
Информация о руководителях.
Политика организации:
Принципы кадровой политики;
Направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
Правила внутреннего распорядка;
Правила использования различных режимов рабочего времени;
Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
Оплата труда:
Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
Оплата выходных, сверхурочных.
Дополнительные льготы:
Страхование, учёт стажа работы;
Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию и пр.
Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
Предупреждение о возможных опасностях на производстве;
Правила пожарной безопасности;
Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
Работник и его отношения с профсоюзом:
Сроки и условия найма;
Назначения, перемещения, продвижения;
Испытательный срок;
Права и обязанности работника;
Постановления профсоюзов и политика компании;
Руководство и оценка исполнения работы;
Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
Служба быта:
Организация питания;
Наличие служебных входов;
Условия для парковки личных автомобилей.
Экономические факторы:
Стоимость рабочей силы;
Стоимость оборудования;
Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы.
Функции подразделения:
Цели и приоритеты, организация и структура;
Направления деятельности;
Взаимоотношения с другими подразделениями;
Взаимоотношения внутри подразделения.
Рабочие обязанности и ответственность:
Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;
Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
Длительность рабочего дня и расписание;
Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
Требуемая отчётность:
Формы и периоды отчётности, структура подотчётности;
Отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
Процедуры, правила, предписания:
Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
Поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
Гигиенические стандарты;
Охрана и проблемы, связанные с воровством;
Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
Правила поведения на рабочем месте;
Контроль нарушений;
Телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
Использование оборудования;
Контроль и оценка исполнения.
Этап 3. Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с пятого по одиннадцатый рабочий день). Ответственный: наставник. Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Менеджер по персоналу регулярно проводит обучение наставников. За дополнительную нагрузку наставник получает доплату.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через одинадцать рабочих дней). Ответственный: руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу.».
А вот календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута» :
«Первый рабочий день в центральном офисе.
1. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приёме на работу в компанию. Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
2. Собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о её сотрудниках и партнёрах; вручает буклет Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:
Продолжительность рабочего дня;
Требования к внешнему виду сотрудника;
Перерыв на обед;
Организация питания;
Регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;
Использование телефона в личных целях;
Политика компании в отношении сверхурочных работ;
Сроки и порядок выплаты зарплаты.
3. Представление новичка сотрудникам офиса.
4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем. Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приёмные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчётности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.
5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащённости и комплектации.
6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.
Первый рабочий день продавца в магазине торговой сети «Монарх» (или «Brooks»), принадлежащей компании «Пальмира-Рута».
Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого - одна смена.
I этап (первая смена) - подготовительный. Первый рабочий день. Задача - детальное ознакомление с деятельностью компании.
Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:
История организации;
Продукция и услуги;
Структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);
Условия труда - установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
Элементы корпоративной культуры;
Требования к оформлению базовых документов компании;
Постановка целей;
Создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).
Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:
Представление коллегам;
Объяснение распорядка дня;
Изучение должностной инструкции;
Ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;
Ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.
Ответственное лицо: управляющий магазином. Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.
Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:
Перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;
Технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);
Возможные сложности производственного процесса;
Механизмы решения проблем;
Прецеденты.
Ответственное лицо: управляющий магазином.
Второй и третий дни - работа по плану, в конце смены предоставляется отчёт. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.
II этап (вторая смена) - начальный период. Задача - практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.
Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; даёт рекомендации новому сотруднику.
III этап (третья смена) - период приспособления. Задача - включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.
Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения. Ответственное лицо: управляющий магазином.
IV этап (четвёртая смена) - завершение периода введения в должность. Задача - стабильная работа сотрудника.
Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.».
Несмотря на некоторые различия в обоих приведённых примерах, схожесть их очевидна: точно определена система подачи информации новому сотруднику, новые сведения подаются «порционно», в логической последовательности. Кроме того, оба плана адаптации демонстрируют чёткую временную привязку каждого этапа к определённому периоду пребывания новичка в организации.
Для того, чтобы новый сотрудник быстро и эффективно стал полноценной частью коллектива, необходимо проведение определенных действий и мероприятий. Оптимальным вариантом становится создание программы адаптации персонала в организации. Она включает в себя основные шаги, которые предпринимаются для вовлечения работника в процесс. Приоритет при этом ставится не только на его трудовых обязанностях и нормах выработки, но и на психологическом и социальном аспекте. Это обусловлено тем, что интеграция в коллектив является немаловажной, а иногда и определяющей, частью освоения.
Какой может быть программа адаптации персонала на предприятии
Программа адаптации персонала на предприятии составляется обычно на основе соответствующего положения. Последнее предписывает общий порядок действий и регулирует основные стороны данного вопроса. Программа же создается для отдельного случая, то есть становится практическим воплощением положения.
Возможен вариант, когда компания не имеет положения об адаптации персонала . Однако это не означает, что не может быть составлен соответствующий документ. В этой ситуации составлять его сложнее, чем при наличии базовой части. Есть три основных аспекта, на которые необходимо обратить внимание при составлении:
- четкое структурирование и последовательность действий;
- ясные для понимания формулировки;
- определение роли и ответственности каждого из участников.
То есть для того, чтобы программа адаптации новых сотрудников на предприятии была действующей и практически полезной, следует составить соответствующую программу. Специалисты указывают, что составляется такой документ в две части.
Первая содержит в себе общие аспекты и сходна с указанным положением. Вторая указывает на определенные планы, которые выполняются для достижения поставленных задач. В совокупности такое предписание рассчитывается на срок в несколько месяцев.
Некоторые утверждают, что полноценная интеграция нового сотрудника осуществляется в течение года. Указывается при этом, что хорошо составленное планирование помогает сократить данный период до полугода. Однако на практике в расчет берется обычно только испытательный срок.
Социальная программа адаптации персонала
Разрабатывается программа адаптации персонала исходя из должностных обязанностей нового работника. Учитывается при этом его первичная или вторичная интеграция. В первом случае приходит вовлекать сотрудника практически с нуля.
В отношении рабочего процесса главным приоритетом интеграции становится достижение нормы выработки полноценного сотрудника. Для этого составляется план, который предполагает поэтапное повышение текущих показателей, а также методы поощрения и мотивации работника.
Отдельным аспектом становится социальная программа адаптации персонала на предприятии. Налаживание контактов и связей с коллективом играет важную роль. Чем лучше сотрудник чувствует себя на работе, тем меньше шансов, что он с нее уйдет. Для социализации работника могут предприниматься следующие шаги:
- схема наставничества, при которой сотрудник вводится в общую систему;
- взаимопомощь и поддержка группы или отдельных кураторов;
- поручение определенных заданий, которые связаны с коллективом;
- проведение совместных мероприятий, как внутри рабочего процесса, так и за его пределами.
Такими методами предполагается создать условия для максимального комфорта новоприбывшего работника. Их достижение является не менее приоритетным, чем профессиональный рост сотрудника.
Специальная программа адаптации персонала
Специальная программа адаптации персонала на предприятии охватывает индивидуальную подготовку работника. То есть, после того как был проведен общий план, может быть задействован специальный. Чаще всего он охватывает следующие вопросы:
- определение функциональности подразделения и самого работника для его понимания своей роли в достижении общих целей;
- указание на нормативы и обязанности, а также ответственность, которая следует за нарушение определенных предписаний;
- составление отчетности согласно текущей выработке;
- социальные предписания и правила поведения в данном коллективе.
В случае, если программа адаптации сотрудников завершена, а результат в полной мере не достигнут, может возникнуть необходимость в специальных мерах. Обычно это касается необходимости подтянуть работника в определенных вопросах - провести дополнительный тренинг для повышения профессионализма или собеседование для преодоления социальной отстраненности.
Программа адаптации персонала на примере компании
План адаптационной интеграции нового сотрудника на предприятии лучше всего рассмотреть на поэтапном примере:
- первый этап является подготовительным и предшествует выходу сотрудника на работу - отдел кадров созванивается с ним и уточняет необходимые вопросы, подготавливается рабочее место, соответствующая документация для ознакомления;
- на втором этапе работник впервые выходит в свою должность - здесь производится знакомство с основными условиями работы, с непосредственным начальником, коллективом, обо всех вопросах предоставляется полная информация;
- в течение первой недели происходит третий этап интеграции - за это время составляется оценка компетентности новоприбывшего, составляется персональный план по профессиональной подготовке, налаживаются основные контакты в рамках рабочего процесса;
- четвертый этап можно считать завершающим - производится анкетирование сотрудника, оценка его профессиональных способностей и социализации, при необходимости принимаются дополнительные меры для достижения нормативов.
Такой процесс интеграции требует соответствующего отношения от всех его участников. Поэтому требуется четкое указание на ответственность, без нее будет сложно реализовать план на практике быстро и эффективно.
Что такое адаптация персонала в организации?
С необходимостью адаптироваться в коллективе сталкивался практически каждый. Особенно данный процесс ярко выявляется при устройстве…
Способы мотивации персонала
Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…
Договор аутстаффинга персонала - образец
Аутстаффинг - современный термин, который обозначает вывод собственных сотрудников за штат компании. Трудовые договоры у сотрудников…
Положение об адаптации новых работников в организации
Набор новых сотрудников в компанию является трудоемким процессом, рассчитанным на поэтапное включение работников в процесс.…
Какие методы могут применяться для адаптации персонала?
Необходимость адаптировать новых сотрудников к условиям труда и коллективу является неотъемлемой составной для роста любой…
Загрузка...